アメリカ人事 | ハイブリッド 4半期ごとのコーチングと年間評価
アメリカ人事 | ハイブリッド 4半期ごとのコーチングと年間評価
アメリカ人事 コーチング
2011 年、Adobe は伝統的な年次業績評価からの脱却を行い、その廃止を宣言しました。 年次レビューは、時代遅れで、時には不当な情報が満載の紙追いにすぎず、マネージャーや従業員はやる気を失い、憤りを感じていたことが理由としてあげられています。 アドビの代替案は継続的な評価とリアルタイムのフィードバックでした。
アドビの意見では、このような頻繁なチェックインにより、毎年のパフォーマンス評価の必要性がなくなり、キャリアと専門能力の開発が組織と文化の変化の生き生きとした要素となったとのことです。 その時点から、他の多くのハイテク専門コンサルティング会社も追随し、現在はガートナーの一部となっている旧経営委員会によると、2014年までに米国企業の12パーセントが年次業績評価を廃止したという。
一方で、会計事務所、経営コンサルタント、専門サービス会社など、プロジェクトベースの任務に取り組んでいる組織は、大規模プロジェクトの終了時に個人およびチームにリアルタイムのフィードバックを合理的に提供できます。 上級チームのリーダーによる断続的なレビューでは、たとえば、コラボレーション、機敏性、自主性、結果志向などに焦点を当てることができます。
しかし、ほとんどの組織は大規模で時間制限のあるプロジェクトや顧客との関わりを中心に設計されていないため、そのような断続的なフィードバックを実行することが困難になっているとも言われています。 実際、業績評価が廃止された多くのケースでは、従業員が人事部に戻ってきて、少なくとも自分の仕事ぶりや経営陣が自分についてどう思っているかについて何らかのフィードバックを得るために年次評価を復活してほしいという声もありました。
ただし、行っている仕事の種類と、存在する自然なフィードバック期間によっては、会社で年次業績評価を廃止することが合理的になる場合もあります。
しかし、ほとんどの組織では、どちらか一方を提案するというよりは、両方を提案することになるでしょう。 例えば、ウォール街の先例に従うなら、上場企業は正式な四半期ごとの10Qレポートを提供し、それが結果として年間10Kレポートとなる。多くの組織は、同様の四半期ごとのアプローチとリズムを、「年間」業績を構成する正式なフィードバックに適用するのが賢明でしょう。 評価プログラムでは、正式なフィードバックをキャリアと専門能力開発の中核原則としてはどうでしょうか？
これはY 世代と Z 世代にとって最も頻繁に挙げられる優先事項の 1 つとなっています。
In 2011, Adobe made its famous departure from traditional annual performance reviews and declared them dead. Its logic: Annual reviews were little more than a paper chase replete with outdated and sometimes unjustified information that left managers and employees feeling demotivated and resentful. Adobe’s alternative: Constant assessment and real-time feedback.
Such frequent check-ins obviated the need for annual performance reviews, in Adobe’s opinion, and made career and professional development a living, breathing element of organizational and cultural change. From that point forward, a number of other high-tech and professional consulting firms followed suit, to the point that by 2014, 12 percent of U.S. companies had eliminated annual performance reviews, according to the former Corporate Executive Board, now part of Gartner.
On the one hand, organizations that worked on project-based assignments, such as accounting firms, management consultants and professional services firms, could reasonably provide real-time individual and team feedback at the conclusion of large-scale projects. Intermittent reviews from senior team leaders could focus on collaboration, agility, self-direction and results orientation, for example.
“Yet, most organizations aren’t designed around large-scale, time-bound projects or client engagements, making such intermittent feedback difficult to carry out,” D’Amico said. “In fact, in a number of cases where performance reviews were abolished, employees returned to HR asking to have them reinstated so they would at least have some feedback about how they were doing and what management thought about them.”
Depending on the type of work you do and the natural feedback windows that exist, however, abolishing annual performance reviews at your company could make sense.
“In most organizations, however, it’s more of a both-and rather than either-or proposition,” D’Amico advised. “If you follow Wall Street’s lead, for example, publicly traded companies provide formal quarterly 10Q reports that result in the annual 10K report. Many organizations would be wise to apply a similar quarterly approach and rhythm to formal feedback that constitutes the ‘annual’ performance appraisal program, making formal feedback a core tenet of career and professional development, one of the most often-cited priorities of Gen Y Millennials and Gen Z Zoomers.”
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